2007年時，CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）來中國訪問，亞馬遜中國做了很多準備以應對他的提問，結果他只問了一個問題：中國的顧客對亞馬遜中國滿意嗎？而有關增長速度、利潤率或者銷售額的問題，他一個也沒有問。

這些年不斷有媒體追問亞馬遜中國是否真的沒有運營指標壓力，答案是真的沒有，亞馬遜中國只有一個指標，就是客戶滿意度指數，這滲透到每一個員工的每一項工作當中。

在亞馬遜中國公司是很幸運的，沒有銷售指標或規模增長的逼迫，也沒有要做N輪融資的壓力，我們只需要心無旁騖去做一件事情，那就是不斷提高用戶體驗。

亞馬遜為何對用戶體驗如此情有獨鐘？這源于亞馬遜認為電子商務是一場馬拉松比賽，單靠價格戰，難以取得客戶忠誠度，只有真正贏得客戶才能最后勝出。

用戶對于電子商務企業的需求可以概括為四點：（商品）有沒有、（價格）貴不貴、（服務）好不好以及（配送）快不快，這也意味著電商競爭必然是一種長線經營行為，是一場從前端到后臺系統的全產業鏈的競爭。

亞馬遜中國全程參與了“8﹒15”電商價格戰，在很多全網降價測評數據中都排在位，但我們并沒有提任何關于價格戰的口號，而是倡導“天天低價”，保證在任何時候提供給客戶的價格都是非常有競爭力的。

我們也沒有刻意避開重合度高的產品參與價格競爭，因為我們跟線上、線下渠道商的產品都有重合，可以說是實打實的價格戰，而不是口水戰。

這背后是亞馬遜積累了十多年的強大后臺系統，大到庫存管理、選品管理、價格管理，小到頁面管理，甚至顧客的一條評論，亞馬遜都有相應的系統去支持管理，由此保證亞馬遜的運營效率最高、流程最優化、訂單處理的準確率最高。如此一來，亞馬遜就能夠節省出足夠的成本優勢，有更多的空間來降低產品價格，回饋用戶。

亞馬遜在西雅圖的技術工程師曾經給我們展示過一個亞馬遜全球系統圖譜，圖上每一個亮點代表亞馬遜自主研發的一套系統，密密麻麻占據了全球大部分地區。小到一個硬件產品的研發推廣，亞馬遜都會有幾十套的系統提供支持。這是一個持續創新的全球有機體，任何區域性的有益創新都有可能會被復制到其他地區，以提升用戶體驗。

例如，中國的用戶在使用亞馬遜搜索引擎時，習慣在新打開頁面中查看每一條搜索結果，以方便做商品比對，亞馬遜中國就對此作了優化設計，并推廣到了日本；中國用戶在點擊到配送時間頁面時，系統會精確提示如果在多少分鐘內下單，可以享受亞馬遜的當日達配送服務，這一設計也被推廣到歐美市場。

在上游供應商層面，亞馬遜中國與越來越多的供應商建立了直供合作關系，并真正實現了采購扁平化。在顧客下單以后，系統可以聰明地選擇配送時間最短、效率最高、成本最低的亞馬遜物流運營中心，貨品是從工廠倉庫直接發到運營中心，然后配送到消費者手中。

同時，亞馬遜的系統能夠將顧客需求變化、庫存預測等信息及時傳遞給工廠，從而使其以更低的成本實現訂單生產。簡單來說，從工廠到顧客兩端之間，亞馬遜的系統已經梳理出了最優化的流程。

總體來看，價格戰只是電子商務在初級階段不可避免的一種競爭的手段，也是一種商業競爭的常態行為，但最終還是要回歸零售業的本質，即充分滿足消費者對于有沒有、貴不貴、好不好和快不快的多樣訴求。

去年，貝索斯就收到了一封來自顧客的來信，信中歷數亞馬遜的幾大“罪狀”，例如他每年的航空里程都被兌換成亞馬遜貨幣，而不再是度假的機票，家里堆滿了來自亞馬遜的各色商品，而家中三代人也逐漸變成了亞馬遜迷，這使他的家庭消費處在了一種無法掌控的狀態，這完全顛覆了他和家人的生活方式。直到最后，這位顧客才說感謝存在亞馬遜這樣一家有吸引力、能夠長期提供豐富服務的公司，并希望亞馬遜做得更好。

所以，隨著消費者購物習慣向網上遷移的趨勢越來越明顯，用戶體驗將是電商取勝的關鍵要素。